Papeles del Psicólogo, 1999. Vol. (72).

Olegario Olayo Martínez

Jefe de Formación. Caja de Ahorros de Segovia

El presente artículo aborda el tema de la formación en la empresa desde la perspectiva de los métodos de enseñanza utilizados, intentando aportar experiencias sobre tres metodologías alternativas a la formación presencial en aula puestas en práctica por el autor en una Caja de Ahorros: a) Implicación de los empleados en el proyecto formativo en calidad de formadores ocasionales, b) Formación en el propio puesto de trabajo, c) Utilización de plataformas tecnológicas en programas de formación (INTRANET). En general, estas metodologías integran un modo de hacer que persigue el aprovechamiento eficiente del capital intelectual presente en la empresa, proyecto en el que el departamento de formación desempeña una función de soporte, apoyo y dinamización de eventos de aprendizaje allí donde se producen naturalmente, en el contexto de lo que se ha venido denominando en la literatura empresarial como gestión del conocimiento.

Cuando hace ahora cinco años me incorporé a mi actual empresa como jefe de formación una de la primeras experiencias fue la de asistir a un encuentro con varios colegas de Cajas de Ahorro con un tema central de discusión : la descentralización de la formación.

No era desde luego mi tema de discusión prioritario dada mi situación, pues lo primero que pensaba que necesitaba hacer era recabar toda la información necesaria para tomar el control de la situación lo antes posible.

Al terminar la jornada, y charlando con un colega de los ‘veteranos’ le pregunté cómo veía él en general el rol actual de un Jefe de Formación. Su primera respuesta no pudo sorprenderme más : "Relájate y disfruta". Lo que a continuación vino no fue menos inquietante. Para facilidad del lector resumiré en breves líneas lo que pude entender:

Aunque en un principio pensé que me había equivocado de ‘tutor’ y deseé no llegar en el futuro a ese estado que califiqué de ‘anarquía profesional de veterano’, después de todo este tiempo de profesión como gestor de formación he acabado por tener que aceptar casi al pie de la letra lo que este viejo zorro me había espetado a la cara sin piedad ni miramientos.

Con este artículo pretendo darles a conocer mi modesta experiencia en la exploración de nuevas vías metodológicas que complementen el tradicional método de formación presencial en aula.

En concreto les presentaré tres experiencias:

Un Banco o Caja ingresa los dineros de los ahorradores generalmente a corto plazo por los que paga intereses, y los presta a largo plazo a los demandantes de dinero a los que cobra unos intereses mayores de los que paga. Por supuesto se confía que los ahorradores no correrán a retirar su dinero todos a la vez ni en el mismo día; riesgo que corre, por otra parte. Es decir, gestiona a corto plazo pero consigue resultados a largo.

El Comité de Dirección de la empresa también puede querer resultados a corto plazo de la formación, y si no se consiguen se corre el riesgo de creer que es ineficaz. Esto puede ser cierto para iniciativas de formación operativa, en la que se persigue dotar a corto plazo de conocimientos técnicos o habilidades específicas para conseguir unos resultados concretos en una situación determinada, por ejemplo:

En este caso plantear una acción formativa con metodología presencial en aula en la que además de proporcionar unos conocimientos teóricos sobre el IRPF se planteen ejercicios de simulación, puede ser lo más eficaz para conseguir resultados a corto plazo.

Pero si el objetivo es…:

…además de los conocimientos técnicos quizá debamos incorporar un epígrafe formativo sobre procesos de decisión del ahorrador/inversor, relación entre comportamiento económico versus fiscalidad por segmentos de clientela, etc. por lo que plantear un enfoque formativo como el anterior puede suponer :

Si a eso unimos que los resultados a obtener en este caso han de serlo más a medio plazo, se corre verdaderamente un riesgo por desfase de tiempo.

En el momento actual de mi carrera profesional como gestor de la formación y después de haber diseñado y hecho impartir numerosos cursos de formación presencial en aula, he terminado por rendirme ante la evidencia: No estoy llegando donde quiero.

Y lo que es peor, ¡mis Jefes lo saben¡.

Por tanto, decidí iniciar recientemente en mi propio puesto una revolución (controlada, eso sí) y redefinir tanto mi rol como la forma de entender la gestión de la formación desde el departamento, antes de que me "redefinieran" otros.

Para ello me documenté con las últimas aportaciones de gurús reconocidos de la formación en la empresa así como de experiencias exitosas de colegas (una especie de ‘benchmarking’).

Las orientaciones actuales con respecto a la formación empresarial sugieren un modo de hacer que tenga en cuenta el capital intelectual presente en la empresa y lo aproveche, a través de lo que genéricamente se denomina gestión del conocimiento.

En uno de los cursos que sobre habilidades gerenciales en la motivación de equipos humanos tuve la ocasión de realizar, uno de los asistentes preguntó al monitor: "¿bueno, qué nos vas a enseñar sobre el tema ?". A lo que respondió: "¿Yo ? Nada en absoluto". Ante el gesto perplejo de mi compañero, el monitor nos pidió que le dijéramos el número de años de experiencia profesional que teníamos cada uno de los 15 asistentes; el resultado fue de 150. A lo que añadió : "¿De veras creéis que tengo alguna posibilidad de enseñar algo sobre el tema a un grupo que aporta tal cantidad de experiencia profesional?"

Probablemente el monitor era consciente de que ese día el que más iba a aprender era él como ilustra el gráfico siguiente.

Yo también he tenido ocasión de comprobar cómo la utilización de empleados como monitores internos de formación a tiempo parcial incrementaba sustancialmente la cualificación…. ¡de los propios monitores¡.

Igualmente he podido comprobar que en programas de tutorización en los que a un empleado se le asigna temporalmente la formación práctica en el puesto de trabajo de otro se obtiene un aumento en la cualificación muy significativo, especialmente en el tutor.

Y así, en los programas de incorporación de nuevos empleados se les hace seguir un plan de visitas guiadas y estructuradas a diferentes departamentos, que es dirigido enteramente por Formación.

En él, el nuevo empleado permanece durante cierto tiempo participando de la dinámica diaria propia del departamento y asistido por empleados (jefes y administrativos), previamente designados por su especial habilidad para la transmisión de conocimientos, que le van explicando lo que va observando.

Esta práctica me ha dado excelentes resultados por una parte a la hora de lograr que el ‘novato’ obtenga una rápida visión de la jugada que le va proporcionando pistas valiosas sobre la manera de enfocar posteriormente su actuación en su puesto, o lo que es lo mismo, su desempeño. Por otra al provocar en el tutor un incremento de su autoafirmación y fortalecer su compromiso con el proyecto empresarial, amén de una interesante actualización en conocimientos como valor añadido.

Posteriormente, en sesiones presenciales se da cuerpo teórico y se sistematizan las observaciones y análisis parciales que el formando ha podido hacer.

Si uno pregunta a un empleado de una empresa "¿dónde ha aprendido usted todo lo que sabe?", es bastante improbable que la contestación sea : "En cursos de formación".

He podido constatar en mi entidad la existencia de empleados sin titulación, pero con años de experiencia, que demuestran un nivel de comprensión y análisis del entorno profesional que supera en mucho el mero conocimiento del catálogo de productos y servicios propio de la banca, el modo de comercializarlos o la forma de gestionar los recursos que la empresa pone a su disposición para ello, incluidos los recursos humanos.

Cuando les oigo hablar de temas profesionales tengo la sensación a veces de estar ante un sociólogo, por su visión integradora de las relaciones interpersonales de los distintos grupos humanos, o a veces delante de un analista económico consagrado, haciéndote una disección precisa de los vaivenes de los mercados en relación con la evolución cultural del consumidor final.

Internamente me he preguntado, ¿cuantas "horas/asistente" de curso se requieren para hacer que un profesional de la banca tenga ese nivel de comprensión del entorno?. Probablemente muchas. O ninguna, seguramente.

La formación en la empresa durante mucho tiempo ha copiado de la enseñanza tradicional en el ciclo educativo, basándose preferentemente en el análisis secuencial de la información e infravalorando la función integradora del cerebro humano.

Permítanme utilizar el conocido Modelo de aprendizaje por experiencia (D. Kolb, 1984), para proponerles una clasificación de métodos de éxito en la empresa que complementan de manera eficaz la formación presencial.

El modelo propone que aprendemos de la experiencia, la cual nos sumerge en una serie de vivencias de las que deducimos conclusiones que, en la medida que asimilamos e integramos, nos impulsan a aprender y a desarrollar nuestras perspectivas propias.

Efectivamente, los estudios sobre cambio en la empresa han confirmado que, en general, el empleado se convence más si puede experimentar, observar lo que ocurre y sacar sus propias conclusiones, que si se le explica exhaustivamente la temática que se pretende hacer pasar (lección magistral).

Según este modelo el ciclo de conductas de aprendizaje tiene cuatro componentes :

El aprendizaje se torna verdaderamente eficaz cuando el individuo recorre convenientemente las cuatro fases, teniendo en cuenta que cada fase requiere la utilización de diferentes habilidades por parte del que aprende.

Este enfoque establece DOS principios psicológicos relativos al aprendizaje de los adultos y su aplicación a la formación empresarial:

Por ello, el verdadero avance consiste en utilizar los métodos y técnicas de enseñanza adaptándonos en función de los objetivos formativos perseguidos y el público objetivo, por lo que las soluciones ‘híbridas’...

...son a menudo las más formadoras.

A la luz del modelo propuesto les propongo un esquema que clasifica una serie de técnicas seguidas usualmente en la formación empresarial que se han demostrado exitosas en determinados momentos de la formación del empleado:

La resolución de las diversas situaciones que se presentan en la empresa está condicionada por la naturaleza de las mismas y por las capacidades y aptitudes del empleado.

Si se trata de problemas operativos, de definición asequible, la habilidad técnica será la clave ; si hablamos de problemas no operativos, difícilmente acotables, el empleado habrá de entrenarse, además, en el desarrollo de competencias relacionadas con la integración de diferentes tipos de información aplicadas a la solución de los mismos.

En este punto entra en juego el método del caso, como método que facilita el entrenamiento en la resolución de problemas no operativos enfrentando a una persona con un problema real en condiciones de experiencia simulada.

Es un método pedagógico activo creado para facilitar a los estudiantes conocimientos concretos de la realidad, superando así los conocimientos exclusivamente teóricos y ‘librescos’.

Consiste en presentar ante los alumnos un determinado problema (caso), tomado de la vida real, en el que entran en juego un conjunto de hechos y opiniones, frecuentemente conflictivos, para encontrar una solución, que generalmente no es única.

El antecedente histórico del método lo encontramos en la Facultad de Derecho de Harward, USA.

El método del caso nos sitúa ante el conflicto con el objeto de analizarlo y presentar una solución respecto del problema planteado.

Entre sus objetivos pedagógicos destacan:

Los planes estratégicos de las empresas normalmente empiezan por seleccionar uno de entre dos a más supuestos escenarios de entorno futuro a corto, medio, y largo plazo y terminan proponiendo las medidas que se creen adecuadas para lograr en él un determinado posicionamiento de la empresa en el mercado.

Pero como quiera que el entorno hoy en día es cambiante y no parece obedecer a causas lógicas, prever lo que puede ser el futuro y prepararnos para él parece ser la mejor manera de no acertar.

Recientemente, uno de mis colegas en la profesión recibió el encargo de hacer una propuesta de formación para nuevos gestores de carteras de valores. No tardó mucho en preparar una propuesta que incluía cursos presenciales externos en epígrafes como:

...y otras "zarandajas".

Tenía la propuesta encima de la mesa lista para entregar cuando acertó a leer un artículo de la prensa económica de ese día, estando la crisis bursátil en su cénit, que decía:

(Prensa económica de 2 de Septiembre de 1998)

‘Los expertos calculan que, a ojo de buen cubero, el componente psicológico tiene un peso no inferior al 80% en la formación de los precios en los mercados de valores. Esto es verdad casi siempre, pero más para lo malo que para lo bueno. Los expertos aseguran que no es difícil encontrar los motivos por los que una bolsa se hunde, pero ninguno se atreverá a vaticinar en qué punto terminará la caída. El miedo es libre.’

Rápidamente borró lo incluido en su propuesta y escribió una en un único apartado:

Lo importante con respecto al futuro entorno en el que la empresa va a moverse no es acertar sino preparar a la organización para el cambio continuo y ser capaces de dar la respuesta adecuada cuando el cambio se produce, moviéndonos con agilidad en los diferentes escenarios que se nos vayan presentando.

¿Es esto improvisación?. Nada más lejos. Son muchos lo elementos que intervienen en este ejercicio de preparación y puesta a punto, entre los cuales entra la definición de un escenario futuro y la articulación de complejos programas de aprendizaje y entrenamiento de nuevas habilidades y conocimientos.

Desde esta perspectiva los Planes de Formación pasan a ser un proceso sistemático de planificación, diseño, desarrollo y potenciación del... ¡auto-aprendizaje¡ (individual y colectivo).

Una organización que aprende, al igual que una persona que aprende, es una organización que probablemente no caerá o repetirá errores (propios o ajenos) del pasado.

Por tanto la meta no es centrarse en la formación sino en la gestión del aprendizaje; no se trata de saber qué enseñar sino cómo aprender. Y el rol del gestor de la formación no es ya tanto el que fabrica cursos como el que proporciona soluciones creativas para que las vías naturales del aprendizaje de las personas funcionen.

El rol del técnico de formación pasa más por llevar su apoyo allí donde realmente se produce el aprendizaje más que en tratar de "atraparlo" y traerlo a una situación siempre artificial y alejada de la realidad como es el aula.

Cuanto más se necesite consolidar competencias colectivas estratégicas más será necesario salirse de la formación tradicional para buscar la solución en otros terrenos (bases de datos, sistemas expertos, procesos de acción etc.)

Los especialistas de formación llevan más de veinte años hablando de las "nuevas tecnologías", lo que en sí mismo constituye una flagrante contradicción, por lo que hay que acostumbrarse a convivir con las "sempiternas" nuevas tecnologías, entenderlo como una constante cotidiana.

Los estudios de opinión recogen una impresión generalizada respecto a la bondad de los nuevos métodos en cuanto al ahorro de costes que supone: menores desplazamientos, mayor número de asistentes en una misma unidad de tiempo, o la posibilidad de actualización de conocimientos en tiempo real, etc.

Una característica que se ha citado frecuentemente es que las nuevas tecnologías permiten hacer simulaciones cuasi-reales en las cuales podemos cometer errores en situación aislada (¡sin que nadie nos vea¡), lo que nos prepara para evitarlos cuando nos enfrentemos a situaciones reales.

Su uso, no obstante, es aún limitado en las empresas; de hecho, se señalan algunos inconvenientes importantes para su uso, como son la deshumanización de la relación con el formador, la necesidad de una formación complementaria en las propias herramientas o la inadaptación del parque tecnológico de las empresas actualmente, e incluso se aduce que la formación así concebida es cara (aunque como dijo algún consultor a un directivo de una empresa: "Si cree que la formación es cara, pruebe con la ignorancia").

La metodología de un curso basado en la enseñanza a distancia permite al alumno seguir el curso cualquiera que sea su lugar de residencia, compatibilizándolo con sus responsabilidades laborales y familiares y realizando unos desplazamientos mínimos.

La enseñanza abierta y a distancia pretende romper con los condicionamientos de la enseñanza tradicional: el espacio y el tiempo.

Podemos definirla como "una estrategia educativa basada en la aplicación de la tecnología al aprendizaje, sin limitación de lugar, tiempo, ocupación o edad de los estudiantes. Implica nuevos roles para los alumnos y para los profesores, nuevas actitudes y nuevos enfoques metodológicos. Es una modalidad que genera nuevas estrategias en cuanto a la combinación racional de recursos, medios, formas de trabajo y organización".

El aprendizaje abierto se caracteriza porque no está predeterminado en sus objetivos, contenidos y métodos por una institución pedagógica, ni tampoco en lo que respecta al tiempo, lugar y condiciones de aprendizaje, sino que es flexible en ésta y otras dimensiones. Así cabe destacar: una relación indirecta profesor-alumno, una burocratización de los mensajes educativos, la ausencia física del alumno y el proceso feed-back a través de los medios tecnológicos.

En consecuencia, debemos intentar que los adultos aprendan, de modo directo, aquéllo que les interesa y motiva, así como crear posibilidades de elección y combinaciones más flexibles y abiertas para que sea el alumno quien, personalmente, seleccione los contenidos que mejor se adecuen a sus necesidades. Los adultos desean, por tanto, un aprendizaje centrado en problemas que tengan conexión con su vida, personalizado y relacionado con su necesidad de autodirigirse y responsabilizarse en la vida.

Es ésta una de las líneas de avance en la formación empresarial, la de incorporar nuevos sistemas de formación y entrenamiento que refuercen el tradicional método de curso presencial sin aumentar o incluso disminuyendo la presión que supone sobre el quehacer diario de los empleados como consecuencia de horarios, desplazamientos, etc.

La formación a distancia representa actualmente un pequeño porcentaje en el conjunto de la formación continua (5-10%), y su crecimiento está ligado a que aumente el grado de madurez cultural en el uso de las nuevas plataformas tecnológicas y la mayor operatividad de éstas.

La formación a distancia no es nueva en la empresa, pero sí lo es el aprovechamiento de las nuevas tecnologías para este fin, lo que ha provocado cambios en las formas de aprender, pues permite trabajar juntos y capitalizar ideas de varios, sin obligar a reunirse físicamente en un mismo lugar. ENSEÑANZA ASISTIDA POR ORDENADOR (EAO), VIDEOCONFERENCIA e INTERNET son el ‘trío estrella’ para la formación continua de los trabajadores.

El desarrollo de un curso EAO puede ser "off-line", sin conexión en tiempo real (en soporte CD-ROM, DVD, magneto óptico, etc) o bien "on-line", en conexión directa con el centro gestor del curso, externo o interno a la propia empresa, a través de INTERNET (o INTRANET si la red es propia) en lo que se denomina Aula Virtual, opción ésta que conlleva la ventaja de poder realizar el seguimiento y evolución del aprendizaje a un gran número de alumnos al mismo tiempo.

El uso simultáneo del correo electrónico (E-Mail) y foros de discusión permite un contacto en tiempo real con el tutor, los expertos y el resto de alumnos. Igualmente a través de la funcionalidad Netmeeting es posible compartir recursos estándares (programas informáticos como EXCEL o WORD) en un proceso estructurado de aprendizaje.

Se dice que la cuarta revolución del siglo XX es Internet. En el último año se han incorporado a trabajar con ella más de 20 millones de usuarios de todo el mundo, y este número aumenta de forma exponencial.

Esto es debido a la gran revolución que ha representado el WWW para acceso a libros electrónicos educativos, enciclopedias, diccionarios electrónicos, cursos de formación en todos los ámbitos de la Ciencias y de las Humanidades, servidores de información de instituciones educativas, culturales o de empresas, servidores de productos de venta, bases de datos, accesos a información bibliográfica en bibliotecas, revistas y diarios electrónicos, y muchas aplicaciones más que seguro se desarrollarán en los próximos años. (tabla 1)

En España no hay día en que no aparezcan noticias en la prensa de nuevos servidores, o sobre sus posibilidades en el mundo educativo, en el de la empresa, o sobre la aparición de diarios nacionales o de revistas de Internet.

Por otro lado, las autoridades educativas europeas están muy interesadas en introducir las nuevas posibilidades de Internet en las distintas áreas de conocimiento como medio didáctico de apoyo y como un elemento indispensable de la tecnología de nuestro tiempo.

Un curso-tipo a distancia distribuido a través de Internet, o su variante empresarial INTRANET, ofrece normalmente una guía didáctica, un texto de introducción a Internet y el material didáctico correspondiente a cada módulo, especialmente diseñado y redactado. También se incluye todo el software necesario para poder hacer prácticas en el ordenador y una guía para poder instalar dicho software.

Una INTRANET tiene una potencialidad muy clara en lo que concierne a los procesos comunicativos: interacción de los alumnos entre sí, con los expertos y con el tutor, es decir son procesos no lineales, que requieren interdependencia.

En este caso, el Departamento de Formación es normalmente el encargado de adquirir y gestionar el material que se va a utilizar en el programa de Formación a Distancia, y de todos los trámites logísticos para proporcionar a los empleados-alumnos, tanto el material como el soporte básico, ya sea de forma permanente o temporal, para utilizar este material en su casa.

Una acción formativa basada en esta tecnología obedece a un esquema de gestión como el que aparece a continuación, en el que el depto. de formación desempeña el papel de centro de seguimiento y soporte:

El Empleado-alumno, por su parte, tratará de interactuar de la forma que considere más conveniente, contando con dos instrumentos distintos que ayudarán a su motivación en su empeño por aprovechar de buen grado el curso: las tutorías y la evaluación.

A lo largo de estas líneas he intentado presentarles algunas reflexiones acerca de mi experiencia en el diseño e implantación de nuevas propuestas formativas en el entorno empresarial que completen y refuercen al sistema tradicional de formación presencial en aula.

Hemos visto cómo en la medida que propongamos acciones de desarrollo profesional, los efectos a conseguir han de plantearse a medio y largo plazo, pues sólo así cabe esperar influir en las Actitudes, uno de los aspectos más difíciles de cambiar en las personas pero que son cruciales de cara a modelar una determinada Cultura Empresarial propia.

Por el contrario, los programas inscritos en planes de Información y Capacitación, muy ligados al tipo de negocio en el que se está, necesita horizontes cortos de tiempo para asegurar la aplicación inmediata de lo adquirido y la consecución de resultados próximos en función de los objetivos de negocio (Modelos de Gestión, Producción o Ventas).

La Formación puede considerarse un nexo de unión entre el corto y el largo plazo ya que los programas asociados a ella pueden llegar a cubrir ambos horizontes temporales. Algún autor ha dicho que mientras que la Formación es asegurar el presente el Desarrollo es invertir en futuro.

Además, en el continuo ‘Información-capacitación-formación-desarrollo’, hay una variable que influirá en la evolución del proceso, como es la educación subyacente que la persona tiene. También debemos gestionar este aspecto como parte del capital intelectual de nuestra empresa.

También he intentado ilustrarles a la luz de un conocido modelo de aprendizaje mediante la experiencia algunas iniciativas que liguen la formación a la práctica real.

La formación cobra sentido entonces, y es gestionable, cuando se plantea en términos de desempeño, un término muy en uso actualmente en la empresa que hace referencia directa a objetivos operativos de calidad y eficiencia en el trabajo, negocio o producción y al que se le une de manera inexorable el de competencia, entendida en el ámbito de la formación como un concepto que implica que el empleado sabe movilizar unos determinados conocimientos y cualidades adquiridos para hacer frente con éxito a una situación profesional dada.

De esta forma, y como consecuencia lógica del análisis de necesidades, se identifican los casos en los que el desempeño no se adecúa a los niveles de calidad en el trabajo establecidos y traducimos esta inadecuación en objetivos formativos, siempre y cuando podamos descartar que dichos problemas de desempeño inadecuado no están más relacionados con problemas de organización, política comercial global de la entidad o entorno que con carencias formativas.

(Uno de los errores más frecuentes es pasar inmediatamente de la identificación de un problema a una solución relacionada con la formación. A veces ésta es indispensable, pero a veces puede conseguirse el mismo resultado con otros medios. Como dijo Woody Allen : "la formación es la respuesta, pero ¿cuál es la pregunta?".)

Por último, he apuntado someramente una iniciativa de reciente incorporación a la empresa en el ámbito de las nuevas tecnologías, cual es el uso desde la perspectiva de formación de las nuevas plataformas de gestión de la información compartida (INTRANET). Esta vía presenta indudables ventajas:

Queda camino por andar. Las reflexiones que me he permitido reflejar en estas líneas no dejan de ser más que caminos simultáneos de avance en la redefinición que sin duda va a suceder en el papel del gestor de la formación en la empresa.

Por ahora no son más que un intento de adelantarnos a lo que ya está viniendo, una manera de no quedarse fuera de los acontecimientos, pero sin duda terminará por materializarse en un nuevo perfil profesional adaptado a la nueva situación con el objetivo de seguir generando soluciones creativas y vías nuevas al desarrollo profesional de los empleados.

Kolb, D.A. (1984): Experiential learning; New York: Prentice Hall.

Material adicional / Suplementary material

Gráfico 1. Aprender enseñando.

Esquema 1. Técnicas seguidas en la formación empresarial.

Tabla 1. Avances en la enseñanza a distancia.

Imagen 1. Cultura empresarial.