PERSPECTIVAS DE FUTURO Y VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA PROFESIÓN

José M. Peiró y José Cañero.

Participantes: Andrés López , Francisco Javier Uriz , Fernando Corral y Abel Mínguez.

Presentación:

El objetivo del presente grupo en desarrollar una reflexión sobre las posibles tendencias de evolución de nuestra profesión en España, las oportunidades y retos a los que se enfrenta, los puntos fuertes y los débiles con los que parte para hacer frente a esos retos y a esas oportunidades, y su posición en el «ambiente» en el que opera (mercado, etc.) en relación con otros agentes que también operan en él.

Además se trata de sugerir posibles líneas estratégicas que pudieran emprenderse o potenciarse para facilitar el desarrollo de la profesión y ofrecer un servicio adecuado, competente y eficaz a la sociedad, en espacial, al tejido organizacional y laboral de nuestro país en el marco europeo.

Cuestiones a plantear

A continuación se ofrecen una serie de preguntas que pueden servir como base del trabajo a realizar durante las jornadas. De todos modos, estas cuestiones no son las únicas y quizá haya otras importantes que se hayan escapado. Por eso, quizá la primera cuestión sobre la que reflexionar debería ser ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES CUESTIONES A PLANTEARSE POR NUESTRO GRUPO?

Como un primer esfuerzo en esa dirección incluimos las siguientes:

1 .Tendencias en la evolución de la gestión de recursos humanos en las organizaciones, en su conceptualización y en las demandas de las empresas españolas.

2. El papel del PTO en la Gestión de RRHH.

3. Nuevos ámbitos de actuación en los que puede contribuir profesionalmente el PTO.

4. Nuevos dominios de actuación de la PTO.

5. Peligros y posibilidades de la imagen de PTO (veces los profesionales de esta especialidad no se presentan como psicólogos).

6. Oportunidades y riesgos de trabajar en un ámbito que no es, en su mayor parte, exclusivo del psicólogo.

7. Oportunidades y retos del mercado único europeo para el PTO.

8. Requisitos básicos para un desarrollo sólido de la profesión.

9. Nichos o segmentos estratégicos del mercado de PTO en nuestro país en el horizonte del 2000.

10. acciones de imagen de la profesión que habría que iniciar con el fin de optimizar nuestra imagen social con las potencialidades de servicios que podemos ofrecer (adecuar oferta y demanda).

Materiales a trabajar

Con el fin de estimular un análisis que considere información relevante disponible adjuntamos una serie de documentos que pueden enriquecer nuestro trabajo, nuestra reflexión y nuestra discusión. Hemos agrupado una serie de documentos que pueden ofrecer perspectiva de futuro y representan esfuerzos sistemáticos por reflexionar sobre el futuro de nuestra profesión o de aspectos relacionados con ella.

Sin embargo, estos documentos no son los únicos que hay que tener en cuenta. Se espera de los miembros de este grupo que, a ser posible, aporten también información o documentación relevante sobre el tema.

Los documentos que adjuntamos son los siguientes:

1. DESARROLLOS PREVISIBLES EN LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES EN EUROPA DURANTE LOS, AÑOS NOVENTA (José Mª. Peiró). Se trata de una reflexión sobre el futuro próximo de nuestra disciplina en el contexto europeo. Ese futuro se analiza en relación al ámbito en el que la disciplina actúa (mundo del trabajo y de las organizaciones y sus cambios) y también a en cuanto a los propios cambios internos de esa disciplina.

2. THE PRICE WATERHOUSE CRANFIELD PROJECT OM INTERNATIONAL STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 1991. En este documento se presentan las conclusiones del estudio y se ofrecen datos y reflexiones acerca de la estrategia de gestión de recursos humanos, las aplicaciones del mercado único, desarrollo directivo, remuneración y principales conclusiones.

3. PRIORITIES FOR COMPETITIVE ADVANTAGE. ESTUDIO MUNDIAL SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS. Un estudio amplio y completo sobre las perspectivas de futuro y las tendencias de evolución de los recursos humanos. Cuál es el nuevo entorno de negocio de la gestión de los recursos humanos, cuáles son los principales objetivos o fines de esa gestión, qué cambios se están produciendo. Actividades a realizar, profesionales, temas organizativas, etc.

4. THE FUTURE OF THE PSYCHOLOGICAL SCIENCES HORIZONS AND OPPORTUNITIES FOR BRITISH PSYCHOLOGY. Este documento es una parte amplia de un trabajo de prospectiva realizado en 1988 por la British Psychological Society. En él diversos grupos y comisiones ofrecen los resultados de sus análisis de prospectiva sobre la Psicología en el Reino Unido. Hemos seleccionado aquellos apartados que pueden resultar de más interés. Por una parte, hemos puesto la introducción que permite tener una visión global del documento y el apartado relacionado con las RECOMENDACIONES en su totalidad, porque aunque muchas se refieren a la Psicología en general son también válidas para nuestra especialidad en particular. Incluimos también el apartado 7 con reflexiones específicas sobre la Psicología ocupacional. Un buen trabajo en estar punto podría ser reflexionar sobre las diferentes recomendaciones realizadas en este documento desde la perspectiva española, extrayendo propuestas y sugerencias de esa reflexión.

Conclusiones

Análisis del entorno relevante: oportunidades y amenazas para la profesión del PTO

En primer lugar, el grupo analizó las principales oportunidades y amenazas que presenta el entorno de la profesión. Las oportunidades se analizaron distinguiendo tres niveles diferentes. Primer, el nivel global o societal, con especial atención a la situación española y a la progresiva integración de nuestro país en la Comunidad Económica Europea. Segundo, el nivel organizacional o empresarial y tercero el nivel específico de la función de recursos humanos, contexto más próximo del trabajo del PTO. Las amenazas se han analizado conjuntamente.

1. Oportunidades

1.1. Nivel global

La situación global o societal más directamente relacionada con el mundo del trabajo y de las organizaciones presenta una serie de características y cambios que pueden ser vistos como oportunidades para nuestra profesión. Esos cambios y características son las siguientes:

a) Cambios producidos por la globalización creciente.

- Globalización de mercados comerciales y mercados laborales.

- Globalización cada vez mayor de las compañías. Se han superado en muchos casos los límites de los países. Se instalan empresas en aquellos lugares en que se obtienen mayores ventajas competitivas.

- Reorganización del tejido empresarial y organizacional (globalización, economías de escala, ajuste de tamaños, formas y culturas organizativas).

b) Cambios importantes en la fuerza laboral:

- Migración y libre circulación de trabajadores en el mercado europeo único.

- Cambios demográficos en la población laboral (incremento de la participación de las mujeres., minorías étnicas, envejecimiento de la fuerza laboral, etc.).

- Multietnicidad y pluralidad demográfica de la fuerza laboral.

c) Cambios en los valores sociales, y en especial en el significado del trabajo.

- Cambios en los valores sociales y en el significado del trabajo (post-industrialísmo, etc.).

- Incremento de la complejidad del entorno (obliga a los decisores a tomar en cuenta a PTO como conciencia en temas sociales/humanos).

d) Cambios tecnológicos.

- Fuerte desarrollo de las tecnologías telemáticas, y de la información.

e) Aceleración de los distintos tipos de cambios.

- Aceleración del cambio social y tecnológico.

1.2 Nivel empresarial

También en las empresas se están produciendo una serie de cambios que representan retos y oportunidades para la profesión del PTO, porque desde ésta podría llegar a ofrecerse estrategias, modelos y acciones que contribuyan a su resolución. Los cambios identificados en el grupo de trabajo pueden agruparse en los siguientes apartados:

a) Cambios en la propia conceptualización de la empresa

- Crisis y fracaso del modelo tradicional de empresa basado en una conceptualización obsoleta, pero que todavía perdura y que se basa en los siguientes supuestos:

• Entornos estables y poco exigentes. Economías de demanda.

• Empresarios/amos, herederos de tradiciones forjadas en contextos agrarios.

• Identificación natural entre dirección y capital.

• Planteamientos de lucha de clases y de intereses permanentemente contrapuestos.

• Personal motivado para trabajar por la subsistencia.

• Personal con poca formación e incluso analfabeto.

• Disociación entre subjetividad, sentimientos e intimidad por un lado y trabajo por otro.

• Identificación entre poder y dominación. El poder es peligroso, lo tienen sólo algunos y lo transmiten a otros. En las zonas ambiguas de las organizaciones aparecen nuevos poderes que es preciso controlar.

• Las relaciones de poder son naturalmente o bien relaciones de dominación sancionadas por la burocracia o bien coaliciones políticas. Vinculación entre poder y capital que a veces falla.

• El trabajo más crítico e importante es el de los «más jefes».

- La nueva conceptualización emergente introduce planteamientos que ofrecen oportunidades importantes para el psicólogo. Varios aspectos de esa nueva conceptualización se ofrecen en los puntos siguientes.

b) Progresivo incremento en la sensibilidad para los temas humanos y sociales en las organizaciones.

- La organización va reconociendo cada vez más la subjetividad como punto relevante para su éxito y eficacia. Los miembros de la organización son sujetos con necesidades no sólo económicas, sino también personales, sociales y de autorrealización.

- Cambio de valores en los empleados hacia temas personales: capacidad de vida, balance familia-trabajo, dignidad y trato constitucional también para las minorías.

- Mayor conciencia de los aspectos humanos en la organización (diversidad, estrés, calidad de vida ...).

- Se constata en las organizaciones públicas una mayor sensibilidad de entes públicos en considerar las opiniones de los psicólogos.

c) Mayor necesidad de competitividad y conciencia de que, para alcanzarles, es necesario un cambio de estrategias, planteamientos y procedimientos

- Necesidad de incremento de productividad.

- Introducción de técnicas y estrategias de mejora y de garantía de calidad.

d) Mayor dinamismo y diversificación en las formas organizativas de las empresas.

- Las organizaciones en la década de los 90 se caracterizan fundamentalmente por lo permanente del cambio. Ello va a requerir mayor capacidad de innovación de las estructuras y funciones de la organización.

- Perspectiva temporal de la empresa: redefinición del proyecto de empresa.

- Mayor diversidad y frecuencia en los rediseños organizacionales y mayor énfasis en la consideración de los aspectos humanos y sociales en tales rediseños.

- Necesidad de creación de «empresas» internas a la empresa («profit centers»).

- Flexibilización de estructuras organizativas y potenciacíón de estructuras en red y networking.

e) Cambios en las formas y sistemas de trabajo.

- Gran aliado del PTO: el mercado, sus «turbulencias» y sus crecientes exigencias. Las direcciones más perspicaces buscan fórmulas organizativas nuevas, heterodoxas respecto a los conceptos tradicionales que van evolucionando (Círculos de Calidad, Total Quality Management, Just In Time, etc.). El personal es un activo importante.

- Desarrollo de modelos flexibles de trabajo.

- Incremento. y mayor complejidad del trabajo en equipos y diversificación de las formas de cooperación y trabajo colectivo.

- Mayor necesidad de potenciar el aprendizaje organizacional (learning organization).

f) Cambios en los estilos de dirección.

- Mayor participación y cambio en los estilos de dirección.

- Demandas de desarrollo directivo, en especial de habilidades de dirección de personas.- «empowerment», «coaching», «facilitation self-leadership», toma de decisiones individuales y grupales, comprensión de la complejidad (pensamiento sistémico, modelos mentales ...) saber dar feedback.

- Las decisiones se tomarán cada vez a niveles más bajos, dibujándose progresivamente dos categorías:

- Decisiones estratégicas, que se tomarán a nivel directivo.

- Decisiones operativas, que se tornarán a nivel de mandos intermedios.

- La dirección por objetivos dará paso a la dirección por estrategias y el trabajo en equipo será, absolutamente imprescindible.

g) Cambios en el enfoque de las políticas de recursos humanos.

- De garantizar el empleo a potenciar la «empleabilidad» de los propios empleados.

- De planteamiento de carreras de organización única a mayor movilidad laboral y carreras de múltiples organizaciones.

- Nuevo planteamiento en la definición de necesidades de recursos humanos. Las habilidades y capacidades que se van a requerir y a buscar serán: una enorme capacidad de adaptación a las condiciones del entorno y una actitud emprendedora. Esas capacidades se van a buscar no sólo en directivos, sino también en base operativa.

Las empresas y las organizaciones en general, pasaran de una situación de búsqueda de capacidades (skills) a otra de búsqueda de capacidades de afrontamiento (coping skills).

- Redefinición del contrato psicológico con mayor frecuencia de lo que se hacía anteriormente en las empresas.

1.3 Nivel de la función de recursos humanos.

Como ya se ha señalado en el último punto del apartado anterior, los cambios en la función de recursos humanos, en una situación como la que acabamos de describir a nivel global y a nivel organizacional, van a ser importantes. Esas nuevas maneras de hacer y de intervenir, así como la redefinición de la problemática, representa un buen cúmulo ale oportunidades para el PTO, si es capaz de elaborar respuestas y estrategias de acción capaces de ofrecer respuestas competentes ante esos cambios y nuevas demandas:

a) Cambios en la propia definición de la función y el departamento de gestión de RRHH.

- Cambios en la función de RRHH: descentralización hacia la línea y mayor vinculación a estrategias empresariales. La función de RRHH va a evolucionar hacía una «joint-venture» entre departamento de RRHH y línea. (Los directores de línea son los propietarios del problema de la gestión de personas).

- Consideración de la función de recursos humanos como un servicio interno con clientes internos y con exigencias de calidad.

- Mayores demandas y necesidad de evaluación de la eficacia y el rendimiento de los servicios ofrecidos por la función de RRHH.

b) Desarrollo de una aproximación estratégica de la gestión de RRHH.

- Potenciación del desarrollo de políticas estratégicas de personal.

e) Cambios en los ámbitos y formas de la gestión operativa de los RRHH.

- En un estudio sobre el futuro de la gestión de los recursos humanos en las empresas se constata una falta de concordancia entre lo que se realiza actualmente en los recursos humanos y los que será importante en el futuro. Los expertos han priorizado del modo siguiente las actividades de recursos humanos en el futuro:

• Productividad/calidad de la fuerza laboral (85 por 100).

• Desarrollo de directivos y ejecutivos (75 por 100).

• Trabajo en equipo (75 por 100).

• Planificación en la fuerza laboral (73 por 100).

• Formación y entrenamiento de empleados (72 por 100).

• Comunicaciones entre empleados y directivos (71 por 100).

• Participación de empleados (67 por 100).

• Sucesión y planificación de desarrollo (63 por 100).

• Identificación de nuevas problemáticas y estudios estratégicos (63 por 100).

• Gestión de costes laborales (60 por 100).

• Reclutamiento y empleo (59 por 100).

• Sistemas de información de recursos humanos (55 por 100).

• Evaluación del desempeño (54 por 100).

• Sistemas de compensación (54 por 100).

• Seguridad y salud laboral (48 por 100).

• Beneficios (46 por 100).

• Temas relacionados con la igualdad de oportunidades (45 por 100).

• Evaluación de las actitudes de los empleados (44 por 100).

• Relaciones industriales (42 por 100).

• Estrategias de jubilación y retiro (39 por 100).

• Programas de responsabilidad social (34 por 100).

• Programas de trabajo-familia (32 por 100).

• Tests de selección (24 por 100).

- Por su parte, el grupo de trabajo mencionó los siguientes ámbitos de intervención y sus principales aspectos concretos como prioritarios (el orden de presentación en este caso no representa prioridad).

• Cambios en los sistemas de pagas e incentivos y mayor flexibilidad (incremento retribución variable, ligada al rendimiento).

• Desarrollo de sistemas de recompensa individuales y grupales.

• Mejora e incremento de los sistemas de evaluación de rendimientos.

• Mayor necesidad y consideración de los temas relacionados con la carrera, sobre todo sí se tiene en cuenta la reducción de personas con «one-organization career» y el envejecimiento de la población activa (career-life management, preparación para la jubilación, etc.).

• Flexibilización de carreras profesionales.

• Necesidades de reciclaje y de reconversión de personal, así como de reorientación de carreras.

• Gestión del incremento de la movilidad geográfica

• Necesidades de mejora de comunicación interna.

• Formación continua.

• Mayores necesidades de desarrollo de «metacompetencias» en el personal (aprender a aprender, escucha activa, trabajo en grupo, feedback, estilos de aprendizaje, autodesarrollo, adquisición de skills y su uso ...).

• Gestión sistemática e informática de habilidades.

• Gestión y desarrollo de la cultura organizacional y de los valores de trabajo.

d) Exigencias, cada vez más frecuentes, de trabajo interdisciplinar.

- Posibilidad de trabajar con profesionales de otras áreas en problemáticas disciplinaras. Ello permite reaccionar a tiempo ante las nuevas situaciones, proyectos, tendencias, etc., del mundo organizacional.

2. Amenazas

En el grupo de trabajo se identificaron una serie de amenazas que podrían hacer perder oportunidades a los PTO ante los nuevos retos y, por otra parte, podrían incluso hacer perder posicionamiento actualmente conseguido. Esas amenazas se agrupan en las siguientes categorías:

a) Competencia en la prestación de servicios por parte de otros profesionales

- El campo de actuación del PTO en la organización no es un campo exclusivo de esa profesión.

- Otras profesiones pueden resultar competencia para el PTO en su trabajo: ingenieros, graduados sociales, abogados, economistas, otros profesionales que han cursado masters de gestión de recursos humanos.

- Entrada en el mercado nacional de PTO de otros países con mayor preparación y ventaja competitiva.

b) Falta de oportunidades de trabajo o condiciones inadecuadas para el desempeño del trabajo.

- Desempleo y subempleo en la profesión.

- Precarización del empleo.

e) Intervenir bajo la etiqueta de PTO de otros profesionales no adecuadamente preparados y que deterioran la imagen de la profesión por la falta de calidad de sus servicios.

- Intrusismo.

- Invasión de psicólogos de otras especialidades (clínicos, educativos) sin la suficiente preparación, lo que puede suponer que apliquen sus modelos y conocimientos desprestigiando la profesión y realizando actuaciones poco competentes y eficaces.

Análisis de la profesión en la actualidad: fuerzas y debilidades

En este punto, el equipo realizó un análisis de las principales fortalezas y debilidades de la procesión de PTO tal como se presenta en la actualidad. Los puntos más relevantes señalados en cada caso, han sido agrupados en función de temáticas.

1. Fortalezas más importantes del PTO

a) Buena disposición como colectivo profesional ante innovación y rotos.

- Juventud de la profesión.

- Ilusión innovación.

- Ganas de aprender.

- Empuje.

b) Buenas bases en su formación.

- Polivalencia de la formación y flexibilidad.

- Cualificación universitaria-credibilidad.

c) Capacidades y habilidades adquiridas en formación relevantes para la problemática actual de las empresas y para la nueva concepción y conceptualización de las empresas que está comenzando a emerger, especialmente en las empresas líderes

- Sensibilidad para los temas sociales.

- Habilidades para la comunicación.

- Habilidades para el trabajo en equipo y para fomentarlo.

- Otras «metacompetencias» (competencias que sirven para aprender otras habilidades) relevantes.

- El psicólogo está bien preparado para desarrollar la nueva conceptualización de la organización que es necesaria ante el nuevo entorno y ante los retos que ésta tiene planteados:

• Una conceptualización de sus miembros como personas con subjetividad y dotados de poder.

• Conceptualizar el poder con la relación que el sujeto establece con su entorno y su capacidad subjetivadora. No necesariamente ha de ser concebido como dominación. Los demás, entorno del sujeto también son sujetos con subjetividad y poder.

• La organización ha de ser concebida más que como una estructura racional como un reto autoplanteado y asumido en el entorno en que ésta se desenvuelve. Para dar respuesta a ese reto, se articula un conjunto de retos que son los que afrontan cada una de los miembros de la organización.

• Una conceptualización de la dirección, la responsable de perfilar el reto global y cada uno de los retos parciales de la organización, ofrecerlos como lugares de poder a los diferentes miembros y lograr que cada uno consiga el objetivo específico que les es confiado.

• Una concepción de la coordinación no como amputación, sino por desarrollo de la capacidad y la responsabilidad. El mejor control y el único operativamente válido es el autocontrol antes y durante la acción.

• Una concepción de la organización y división de roles en la que no hay superiores y subordinados, sino personas (directores) que estructuran el lugar donde desarrollarán su proceso de poder otros (los colaboradores) a veces de manera más crítica con las nuevas tecnologías.

• Una nueva concepción de las «rutinas de seguridad» que han de ser compatibles con la responsabilidad. Esas rutinas se establecen para garantizar los resultados deseados, son salvaguardas para todos, contra las debilidades, no signos de desconfianza.

• Todo esto es factible en la medida en que la población es culta y ambiciosa y en que las máquinas realizan los trabajos «tontos»: el puesto de trabajo cada vez más se reducirá a aquellos puestos que exijan unos márgenes de libertad superiores a los que puede soportar la máquina.

d) Conciencia de déficits de formación y esfuerzos por reducirlos.

- Concienciación ante la necesidad de conocer idiomas.

- Búsqueda de formación complementaria en aspectos específicos de PTO: fuerte incremento de la demanda de formación de postgrado en gestión de recursos humanos.

2. Debilidades más importantes del PTO

a) Excesivo «egocentrismo» profesional

- Demasiado centrado en su profesión.

- Corporativismo, excesivo énfasis en las etiquetas puede llevar a pérdida de oportunidades.

- Excesivo empeño en el uso de etiqueta de PTO que puede llegar a hacer perder oportunidades para los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones porque «a priori» ciertos trabajos no se identifiquen con el perfil de la etiqueta de PTO.

- Aislamiento.

- Pobres relaciones para compartir experiencias.

b) Escaso conocimiento de la realidad empresarial y de sus «lenguajes»

- Escaso conocimiento empresarial.

- Poco amigo de los números, la contabilidad y las finanzas.

c) Déficits relevantes de formación.

- Pocas habilidades informáticas.

- Poco conocimiento de idiomas.

- Quedarse a un lado de los avances de la tecnología de la información.

- Poca base y conocimiento para potenciar el trabajo directivo.

- Poca preparación para actuar en mercados centroeuropeos como PTO.

d) Dificultades y deficiencias de imagen social como profesión.

- Indefinición de su rol en la empresa.

- No fuerte reputación profesional.

- Poca credibilidad, falta de prestigio profesional.

e) La pérdida de oportunidades es también una amenaza.

- Pérdida de oportunidades. Por ejemplo, se ha perdido la oportunidad de actuar de forma importante en temas de calidad.

- Rechazar invitaciones a trabajos multidisciplinares.

f)Pobre elaboración de los servicios que se ofrecen

- Ser demasiado teóricos.

- No sistematización ni elaboración de los «productos» o servicios que se ofrecen como profesión.

- Confundir una «idea» con «servicio elaborado».

g) Charlatanismo y actuaciones profesionales irresponsables.

- Charlatanismos, actuaciones sin el conocimiento experto necesario.

- Falta de conocimiento de los límites y «excesivo optimismo» o excesiva pretensión de venta y de imagen; más allá de la realidad. Excesivo marketing.

b) Bases insuficientes para la solidaridad profesional

- Falta de protección de la propiedad intelectual de técnicas y herramientas que hace que prolifere la desconfianza y el «secretismo» entre los PTO y la falta de intercambios profesionales competentes y eficaces.

- No hay solidaridad profesional ni cooperación en la puesta en común de datos que podrían mejorar los instrumentos para todos (por ejemplo: una prueba psicológica podría mejorar mucho los baremos, etc., si todos los profesionales que la utilizan remitieran los datos a la organización que la ha creado o adaptado y ésta ofreciera baremos actualizados cada determinado período de tiempo.

Análisis prospectivo y elaboración de estrategias

a) Análisis y redefinición del rol de acuerdo con las nuevas demandas y oportunidades

- Cambios en el rol y conceptualización de las funciones a desarrollar por el PTO: que sus intervenciones sean relevantes para el desarrollo, de procesos como planificación, definición de estrategias, diseño de estructuras organizacionales y otras. Pasar de la reacción a la proacción.

b) Redefinir y reformular las funciones clásicas del PTO en las organizaciones de forma que respondan más adecuadamente a las nuevas necesidades de la organización.

- Reformular y replantear de forma adecuada a las nuevas situaciones de la empresa de funciones como la selección de personal, la formación, etc.

c) Clarificación y elaboración de los nuevos dominios de actuación en los que se puede conseguir ventaja competitiva.

- Si las organizaciones caminan hacia una dimensión internacional del PTO debe plantearse la cuestión intercultural como área prioritaria de actuación.

- Posibles dominios de actuación del PTO que se potenciarán en el futuro:

• Interacción entre personas de diferentes culturas en temas como formación, toma de decisiones, análisis de problemas, cooperación, etc.

• Calidad en todas las acepciones.

• Comunicación en todas sus acepciones y vertientes.

• Desarraigo: Fenómeno que se puede producir al desengancharse una persona en la empresa. El problema del desenganche cultural de la organización.

• Marketing (escala internacional).

• Desarrollo de equipos en toda su diversidad de formas y mejorando las principales habilidades y metacompetencias relevantes (por ejemplo: equipos de mejora, potenciar grupos eficaces y productivos, etc.).

• Ergonomía, en especial la cognitiva.

• Relaciones laborales e industriales.

• Responder con competencia ante los cambios que las nuevas tecnologías introducen en la actividad del PTO en las empresas. Por ejemplo: el desarrollo de la telemática ha hecho que las relaciones interpersonales, el funcionamiento de los grupos, etc., sean aspectos que el PTO ya no puede manejar como lo ha hecho hasta ahora. Esas nuevas tecnologías han hecho que el lugar donde uno se encuentra sea lo menos importante. Hoy en día, el ejecutivo viaja «con la empresa en el bolsillo».

• En la pequeña y mediana empresa, el PTO tendrá que abordar problemáticas nuevas que se desprenden de la ampliación de mercados y de actuación en la CEE.

• El PTO debe ocuparse también del no trabajo: ocio, descanso, excedencias, bajas, permisos, jubilación, invalidez etc.

• La sociedad del bienestar hacia los que caminamos y la creciente importancia de los aspectos ecológicos a todos los niveles pueden conceder al psicólogo un papel relevante en el diseño y evaluación de productos y servicios.

d) Ampliación de los campos de intervención a otros tipos de organizaciones desarrollando modelos y estrategias adecuados para ellas.

- El PTO debe dar respuesta a la creciente demanda de las administraciones Públicas y organismos que van teniendo necesidad de contar con los servicios de estos profesionales.

- Desarrollar estrategias de actuación para organizaciones non profit, no lucrativas u organizaciones de ocio, voluntarias, etc.

e) Potenciar la elaboración acabada de los servicios, y establecer estándares de calidad de esos servicios.

- Lo que se va a pedir de los profesionales no es sólo consejos y asesoramiento, sino ayuda en la implantación de cambios y en el diseño e implantación de estrategias de mejora.

- Necesidad de desarrollar servicios elaborados y asentar una tecnología básica que se pueda transferir.

- Dejar claras las diferencias entre una «intuición» o «una buena idea» y un «servicio acabado y de calidad». Desarrollar y sistematizar las estrategias para pasar de las primeras al segundo.

j) Elaborar estrategias de desarrollo y mejora de la imagen de la profesión.

- Esa imagen dependerá de lo bien definido que éste su papel y de los resultados de su actuación.

- En algunos niveles el PTO se encontrará en fase de «mejorar la imagen», en otros está en la fase de «crear imagen».

- Peligro de sobrevender la etiqueta de PTO (ello puede ser una reacción excesiva ante sentimientos de amenaza).

- Identificar, divulgar y ofrecer modelos de éxito profesional en PTO.

- La gestión de RRHH en las organizaciones se puede hacer desde múltiples ámbitos disciplinaras. Dejar claro cuáles son las ventajas de hacerla desde la PTO y el estilo.

g) Definir y diseñar la formación del futuro PTO de acuerdo con las nuevas demandas.

- La universidad debería ser consciente de que ya ha comenzado a formar a los psicólogos que comenzarán a actuar en 1998. ¿Se está ofreciendo una formación capaz de dar respuesta a las necesidades que habrá entonces?

- El mercado está definiendo, más que nunca, las políticas de las organizaciones. Es necesario que el estudiante de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones no sólo estudie el comportamiento de individuos, grupos y organizaciones, sino también el comportamiento de los mercados. Es preciso estudiar cada vez más una PTO que tenga en cuenta el cliente, consumidor o usuario de productos y servicios.

- Como las empresas van a operar en ámbito internacional los temas que hasta ahora han venido estudiando los PTO habrán de ser enfocados desde una perspectiva internacional.

- Como cada vez más los servicios a prestar también que ser mas específicos en función de las necesidades de la organización es necesario que se forme al estudiante en estrategias de diseño de las diferentes estrategias de acción y servicios y no en la simple utilización de herramientas y técnicas «prêt à porter».

g) Potenciar la investigación relevante, y rigurosa en todos sus niveles (básica, I+ D, investigación acción, etc.).

- Para un desarrollo sólido de la profesión es necesario que la Universidad.

• Investigue.

• Ofrezca repuestas a los problemas de las organizaciones y de las personas como miembros de las organizaciones y de las personas como miembros de esas organizaciones.

• Abandone en el posible el sesgo academicista que todavía le caracteriza.

b) Potenciar el intercambio y la interacción entre profesionales y utilizarlos para la más adecuada socialización de los profesionales juniors.

- Encontrar vías de intercambio entre profesionales que permita la transferencia de conocimientos y el aprendizaje de los errores.

- La madurez de la profesión y la seguridad de los profesionales hace que haya menos temores de compartir experiencias y menos secretismos, sabiendo distinguir lo que es relevante para el intercambio profesional y lo que no lo es.

Posibles acciones de desarrollo de la profesión

a) Acciones dirigidas a potenciar de forma eficaz la investigación

- Concentración de acciones y recursos para generar masa crítica e impacto con las acciones que se realicen en investigación.

- Identificación de temas críticos para la investigación. Crear un grupo de expertos que elaboren la respuesta de temáticas, razonándolas y justificándolas.

- Sinergias universidad-empresa a nivel de investigación: proyectos conjuntos.

- Definir problemáticas de investigación aplicada y de I+ prioritarios: crear una «task force» con investigadores y profesionales de Universidad y de empresa para identificar esas temáticas y priorizarlas. Ejemplos de temáticas a desarrollar: aprender a aprender. creatividad e innovación, desarrollo de equipos, empowerment, crisis, pensamiento sistémico, relaciones organización-entorno, autodesarrollo-autoliderazgo, técnicas de instrucción/aprendizaje.

- Identificar empresas que desarrollan investigación en gestión de recursos humanos y potenciar la colaboración de esas empresas con la universidad y potenciar la divulgación de los resultados de esa investigación.

b) Acciones dirigidas a mejorar la formación y socialización de los nuevos profesionales de PTO.

- Definir el perfil básico del PTO: responsabilidades comunes y habilidades básicas.

- Desarrollar un documento sobre la formación básica y especializada que debería tener un PTO. Especificar y concretar las competencias que debería tener, las destrezas y habilidades que debería saber ejecutar y las técnicas, herramientas y metodologías en las que debe ser experto y técnico.

- Elaborar una guía de recursos de formación para el PTO (cursos de especialización, libros, vídeos, centros, revistas profesionales, asociaciones, proyectos).

- Sinergias universidad-empresa. A nivel de formación de estudiantes y nuevos profesionales (prácticas, profesores de la empresa asociados a la Universidad).

- Atender a las carencias actuales de formación del PTO. Inglés, gestión empresarial, capacidad de influencia/persuasión, capacidad para adaptarse al lenguaje de las finanzas y a los medios del marketing.... adquisición de habilidades de coaching, counselling, facilitación.... aprender a «penetrar en la línea» y colaborar con ellos, informática, liderazgo de grupos...

- Adecuar la terminología del PTO, e incluso sus campos de estudio a la terminología y campos de actuación de las organizaciones.

e) Acciones relacionadas con la imagen del PTO.

- No preocuparse demasiado por el «etiquetado» con que se presentan los profesionales. Insistir demasiado en el etiquetado de PTO puede ser contraproducente. La mejor imagen que obtiene el PTO es cuando se descubre que un reconocido profesional o director de RH es psicólogo y no al revés, intentar que nombren a psicólogos directores de RH.

- Posibles acciones dirigidas a crear o mejorar imagen,

• Definir su papel.

• Presentar resultados.

• Crear publicaciones.

• Aparecer en medios de información.

• Abandonar el término psicólogo y adoptar el PTO.

d) Acciones dirigidas a articular la comunicación y los intercambios entre los miembros de la profesión.

- Articulación de la profesión y foros de intercambio y divulgación. Potenciar la interacción entre PTO seniors y juniors.

- Articular formas de acceso al «know how» de los seniors de la profesión.

e) Acciones dirigidas a garantizar la calidad de los servicios ofrecidos por los PTO.

- Desarrollar estándares genéricos y requisitos de calidad de un servicio elaborado o un «producto» con el fin de que no se confunda una «idea o intuición» con un servicio elaborado. Aunque el segundo debe basarse en la primera, entre ambos existe una gran distancia y muchas horas de trabajo y elaboración profesional en colaboración con la organización u organizaciones cliente.